Awans na pierwsze stanowisko kierownicze zmienia miarę sukcesu: liczy się już nie to, co ktoś zrobi sam, ale to, co osiągnie zespół. Przygotowanie do tej zmiany warto zacząć przed pierwszym dniem w nowej roli.
Co zmienia się po awansie na kierownika?
Zmienia się zakres odpowiedzialności. Specjalista odpowiada za własne zadania, kierownik – za pracę i wyniki całego zespołu. Wyznacza cele, rozdziela zadania, podejmuje decyzje, pilnuje postępów i wspiera ludzi w realizacji tego, co im powierzył.
Nie oznacza to rezygnacji z pracy merytorycznej, ale nowy kierownik nie może już oceniać siebie tylko przez to, co zrobił własnymi rękami. Wiedza fachowa, dzięki której awansował, nadal się przydaje. Nie zastępuje jednak umiejętności organizowania pracy innych, delegowania i motywowania – a to kompetencje, których zwykle nikt wcześniej od niego nie wymagał. Dlatego szkolenia dla kadry kierowniczej, prowadzone m.in. przez Vademecum, osobno uczą tych umiejętności osoby dopiero obejmujące pierwsze stanowisko.
Co ustalić przed objęciem stanowiska?
Przed pierwszym dniem warto porozmawiać z przełożonym o trzech sprawach:
- zakres odpowiedzialności – za jakie obszary i wyniki odpowiada nowy kierownik,
- cele – konkretne rezultaty oczekiwane w perspektywie 6-12 miesięcy, wynikające z tej roli, a nie z ogólnego szablonu,
- plan wejścia w rolę – co ma się wydarzyć w pierwszych tygodniach.
Wiele organizacji porządkuje ten okres planem 30-60-90, czyli podziałem pierwszych trzech miesięcy na etapy po 30 dni. To rama czasowa, a nie gotowa lista zadań – treść poszczególnych etapów trzeba ustalić dla konkretnego stanowiska i zespołu.
Przed startem warto też zaplanować spotkania z członkami zespołu i najbliższymi współpracownikami z innych działów, żeby poznać ich pracę, zanim zacznie się ją zmieniać.
Jak ułożyć relacje z byłymi kolegami z zespołu?
Relacje z dawnymi współpracownikami mogą pozostać dobre, ale zmienia się ich zawodowy charakter. Przejście od koleżeństwa do relacji przełożony – zespół jest dla wielu nowych kierowników najtrudniejszym elementem awansu. Nie wymaga ono zrywania prywatnych znajomości ani nagłego dystansu.
Pomaga szczera rozmowa o tym, co się zmienia: kierownik wyjaśnia, czego oczekuje w sprawach zawodowych, a współpracownicy mogą powiedzieć, czego oczekują od niego. Chodzi o ustalenie zasad współpracy, a nie ogłoszenie, że dawna znajomość przestała się liczyć.
Równie ważna jest konsekwencja. Osoby, z którymi kierownika łączyła bliższa znajomość, powinny być traktowane tak samo jak reszta zespołu – w przydziale zadań, ocenach i informacji zwrotnej. Każdy wyjątek zespół szybko zauważy.
Jak uzgodnić oczekiwania z własnym przełożonym?
Poza celami warto doprecyzować, które decyzje nowy kierownik podejmuje samodzielnie, a które wymagają konsultacji. Dzięki temu odpowiedzialność za wyniki przekłada się na konkretny sposób działania, a kierownik nie musi zgadywać, gdzie kończą się jego uprawnienia.
Drugim elementem jest rytm rozmów. Regularne spotkania z przełożonym, na których omawia się postępy, priorytety i trudności, pozwalają korygować kurs na bieżąco, a nie dopiero przy ocenie rocznej.
Jak zacząć delegować i dawać informację zwrotną?
Delegowanie zaczyna się od decyzji, które zadania kierownik powinien wykonywać sam, a które mogą przejąć członkowie zespołu. Przekazując zadanie, określa oczekiwany rezultat, termin i sposób sprawdzania postępów, zamiast narzucać każdy krok. Zapewnia też potrzebne narzędzia i zasoby. Kontrola dotyczy tego, czy praca zmierza do uzgodnionego rezultatu, a nie każdego ruchu wykonawcy.
Informacja zwrotna ma sens, gdy jest przekazana na czas – wtedy pracownik może jeszcze poprawić wynik. Uwagi krytyczne lepiej przekazywać w rozmowie w cztery oczy, a nie przy zespole. Nowi kierownicy często odkładają trudne rozmowy, bo są dla nich niekomfortowe, ale odkładanie zwykle tylko utrwala problem.
Po czym poznać typowe błędy nowego kierownika?
- Zmiany przed poznaniem zespołu. Nowy sposób pracy wprowadzany, zanim zespół pokaże, jak i dlaczego pracuje obecnie, bywa odbierany jako krytyka i budzi opór.
- Praca za zespół zamiast delegowania. Kierownik przejmuje zadania podwładnych, jest przeciążony, a zespół się nie rozwija.
- Niejasne oczekiwania. Zespół nie wie, jaki rezultat jest oczekiwany, a kierownik nie wie, czego oczekuje od niego przełożony.
- Odkładanie informacji zwrotnej. Problemy narastają, a rozmowa, gdy w końcu dochodzi do skutku, jest trudniejsza niż byłaby na początku.
Wiele z tych błędów wynika z tego, że nowi kierownicy rzadko mają okazję nauczyć się nowej roli przed jej objęciem. Część organizacji wspiera ich mentoringiem i regularnymi spotkaniami z przełożonym, część wysyła na warsztaty z delegowania, komunikacji i udzielania informacji zwrotnej – takie jak szkolenie dla początkujących kierowników Vademecum.
Materiał zewnętrzny